1、采购管理系统。斯达按生产能力，全年约需采购原木35万立方米、原煤15 万吨以及价值7000多万元的各种物资、备件和物耗，占纸产品成本的80%。物资采购这一块成本控制不住，降低成本就是一句空话。因此，我们首先实现了采购管理信息化。
（1）加强物资采购的计划性和准确性。利用信息化成本管理过程中对物资的领出时间、领出单位、领出数量进行计算机统计，制定科学的物资采购方案，避免各分厂管理人员因盲目提报计划而造成的仓储物资的膨胀。
（2）物资采购与定价相分离。供应处负责物资的招标预定，企管部物价科再由市场调查、因特网查询和采购数据积累而成的物资价格数据库综合评审，才能决定物资最后采购定价。定价部门对采购违价有处理权（包括处罚）。如1998年公司拟生产1000吨甜菜育苗筒纸,纸中需添加15％的废报纸，负责采购的供应处根据他们掌握的市场信息，拟从哈尔滨市一家公司以2000元／吨的价格购进（不含运费），此计划报物价稽查科，物价科从网上获悉齐齐哈尔有一家公司的销价为1800元／吨，且包含运费，于是将计划单退回供应处，供应处再经市场调研，最终按1800元／吨的价格找到了新的供应商。价格的制约起到了良好的作用。
（3）合同草签与审签相分离。供应处负责合同草签，企管部负责审签盖章，审签部门保留合同履行单据复审权；物资采购合同在网上共享，信息在相关的管理层次中公开，以保证公正、透明。
（4）物资采购与验收仓储相分离。物资购入的计量检斤和质量化验，分别由计控处和质检处负责，验收保管由仓储处负责。企管部稽查科拥有物资计量、质量检验准确性的监督审核权。企管部成本科拥有验收监督权。计量衡器的称量数据在线上网，质量检验部门的质量数据自动在网上与物资进厂数量合成进厂物资数据库，与供方提供的物资数据相比较，差异超出范围的由稽查科进行核查。
相互制衡的机构和业务流程，加上一整套互相制约的网上管理程序，解决了原供应部门集采购、验收、保管于一体所产生的弊端。实现了采购的全过程透明。建立了进厂物资在采购数量、质量、价格等方面的网络监控体系。1997年这套网络投入运行，便使采购平均价格下降7.5%，按当年1.7亿元的物资采购资金计算，仅此一项，就节省资金近1000多万元。
2、仓储管理系统。该系统是在达到物资管理基本要求的同时，合理协调采购的间断性和生产连续消耗之间的矛盾，尽量减少物资库存量，加速资金周转。
（1）在计算机系统中，自动确定各种物资的最低库存和最高库存，最低库存为正常采购周期内生产消耗的最高数量，最低库存加上最佳经济采购批量数为最高库存。使储量合理占用资金最小。
（2）库存数据库在网上向全公司公开，各单位均可对领用物资进行查询，达到合理的物资调配，消灭了重复采购。同时能使公司每一个员工都能监督采购物资的价格和储量。
（3）应用计算机软件实现的散货分区管理，使散货的动态点库更加精确。如：将存有十几万立方米的原木场分为80个区，并进行计算机管理，使库存数据精确到每一根；存有一万多吨煤的煤库，可以精确管理到吨。
（4）在存有上万种物资的数据库中，物资按购入日期进行排序，实现了自动按“后进先出法”出库，通过计算机程序管理实现了以物资的市场实际价格出库。
去年9月对1997年以来入库物资进行了一次全面盘底，各种物资盈亏正常。由于严密地堵塞了漏洞，保证了企业目标成本的实现。  |
