[B]通过六西格玛和精益制造的供应链管理，霍尼韦尔成功占据了市场的主流地位，并将下一个目标锁定中国[/B]
从11月开始，上海浦东张江高科技园区又将出现一个显著的标志——霍尼韦尔研发中心，这是霍尼韦尔在中国的第5个研发中心，此前霍尼韦尔已经成功将研发机构分别部署在了北京、天津、深圳和西安。
作为道琼斯工业指数30家构成公司之一，霍尼韦尔在全球大约100个国家拥有约11万员工，业务含盖航空解决方案、自动化控制系统、特殊材料和交通动力四大领域，2003年，霍尼韦尔全球的销售额达到230亿美元。
目前霍尼韦尔的产品有上万种，形式千差万别，而多年来霍尼韦尔一直在多元化技术和制造业方面占据世界领先地位，一个很大的原因在于它的供应链管理功效。霍尼韦尔很早便开始在整个公司内部贯彻六西格玛和精益制造的供应链管理方法，并为其投入巨资，可谓是内练一口气。
六西格玛和精艺制造
苏华拉(Keith Svatora)是霍尼韦尔在亚太地区负责六西格玛和供应链管理的副总裁，他在上海的办公室整理得非常有条理，桌上文件的摆放、名片的规整、甚至一些硬币都是按照不同面值被码放得整整齐齐。他说：“这就是精益制造。”
苏华拉加入霍尼韦尔已经有18年，前面的15年，他都在航空事业部负责供应链管理。1997年，苏华拉被派到亚太地区负责航空方面的供应链主管，当时霍尼韦尔亚太地区总部还设在新加坡。
从1997年开始，苏华拉带领他的团队利用六西格玛和精益制造的管理方法，用了4年左右时间创造了一个供应链管理的奇迹：把飞机引擎的生产时间从原来的75天降到了14天，同时把库存从2800万美元降低到了1000万美元。
航空类产品一般交货期比较长，而且单个产品价值大。对于这类产品，“最重要的是利用6西格玛减少误差，以提供非常精确完善的产品。”苏华拉说：“我们要保证提供给客户的产品100%的符合他们的要求，所以在整个过程中，我们甚至要求确保每一个焊接点的质量，以及焊接时的温度都是刚好的。”
在印度的班德鲁尔，霍尼韦尔有一个IT部门， 2200多个软件设计师，采用6西格玛的方式进行设计。当设计出第一个步骤后，霍尼韦尔就拿给客户看，在得到客户认同后，才开始下一步的设计。完成每一步都需要得到客户的反馈，直到最后整个设计完成。如果采用原始的业务流程，一般都是生产出产品了再送给客户看，这个时候如果客户说不要，或者不符合他们的要求需要重改的话，那其中的损耗就会很高。
苏华拉喜欢打一个比方：“比如我们要来开会解决一个问题，一般大家在夸夸其谈后就各自回家，过了一段时间就再也没有消息，但是在采用这种方法以后，就是我们第一天可能会通过设计的部分来找到问题的所在，然后在今后的一段时间里面，我们只要按照顺序把流程进行下去，问题到时候总会迎刃而解。”
这样做的好处是，新加坡以及亚洲其它航空公司的引擎维护时间都大大的缩短了，产品快速准确的提供给客户，从某种程度上降低了客户的采购成本。而且，霍尼韦尔自身库存也同步降低，节省了自己的管理费用。
然而，相对于霍尼韦尔的另一种产品汽车刹车板就又是另外一种情形。
霍尼韦尔的刹车板主要给沃尔玛供货，沃尔玛要求的交货期非常短，而且采购方式也不再是一种存量式采购。在沃尔玛的货架上安装有电子感应器，货架上的货物减少到一定量时，感应器便会自动发出信号并转化成订单传送到霍尼韦尔。所以，霍尼韦尔每天都要不断接受来自终端的信息，然后是一种小批量的供货。
这种供货方式给霍尼韦尔提出了很高的要求，这就需要用精益制造的概念来进行业务流程的设计。实施精益制造的概念开始于收到的每一个订单，霍尼韦尔在收到订单后，必须马上以准确的格式将订单传递给准确的部门和准确的人，并提供非常准确的订单信息。
生产部门按照准确的信息进行生产，然后才能在最短的时间生产出合格的产品提供给客户。这里面的任何一个环节失误都会导致生产或者送货的错误，那公司与客户之间良好的合作关系也就被打破了。
精益制造便是要减少失误，节省时间。精益制造的概念最早来自于丰田，苏华拉说：“要想一想我们知道些什么？我们的客户知道些什么？我们的客户应该会如何回应我们的行为？我们的客户有哪些需求？我们应该如何满足客户的需求才能使他们满意于我们的服务？”
而这些工作，必须由具有一定专业知识的人才能完成，为此，霍尼韦尔专门进行了定向培养。
黑带帝国
美国道康宁公司的六西格玛黑带俞志敏介绍说：“实施六西格玛，就意味着整个企业必须进行一次‘洗脑’，运用统一的六西格玛‘语言’，对错综复杂的流程进行跨部门的调整、改善及重组，这也是一次对企业文化的再造过程。”
对此，苏华拉有着相同的见解，“我们是用一种自上而下的方式去贯彻这种培训，我们要求我们的高层管理者至少接受其中某一项培训，并拿到认证，以此来带动整个公司对六西格玛和精艺制造管理思想的认同。”
在霍尼韦尔的自动化控制系统公司，全球就有400多个黑带，这个数字十分惊人。因为对于培养一个黑带，企业所要付出的成本是相当昂贵的，目前国内许多企业对这些管理方法趋之若骛，但是心有余而力不足，就是因为承受不起高价的培训。所以，霍尼韦尔在这方面可以称的上是一个黑带帝国。
国内的一般企业也许能够给员工提供这种培训，但是却很少有机会能提供相应的项目锻炼机会。苏华拉说：“六西格玛的精髓就是实践出真知，只有通过不断的实践才能真正领会到其中的真谛，不可能做了一个项目就学会了6西格玛或者精艺制造，我们所做的就是不断重复学习、应用这些工具，然后它才会日臻完美。”
如此大的投入，为何霍尼韦尔还乐此不疲呢？事实上，霍尼韦尔培养黑带的过程也就是一个给自己节约成本和提高效率的过程，因为每一个黑带成长的背后都是由成功的项目运作作为他的成绩单，这样的投入所体现出来的投资回报率是相当高的。而且，在公司所有的员工都掌握了6西格玛和精艺制造的概念以后，大家用同一种行为模式处理问题，那所达到的效果就更为明显。
霍尼韦尔每年都会举行一个名为“追求卓越”的优秀案例评选活动，今年11月17日将在上海召开亚太区的评选活动。届时，将有二十多个优秀项目团队参与评选，这些团队都是从各个公司业务部门中挑选出来的优秀团队，当晚他们将面对300多名观众，包括公司的高层、供应商、客户以及媒体，对自己的案例做具体演讲。
自从两年前霍尼韦尔将亚太区总部搬迁到上海，中国已经成为霍尼韦尔一个施展拳脚的重要市场。
[center]文章来源：环球供应链[/center]