经过8个多月的建设， 7月23日上午9时，来自涩宁兰管道的青海涩北天然气，沿着兰银输气管道一路奔腾到达了银川末站，从而宣告了兰银管道工程投产试运的成功。抛开这条管道连接青海、塔里木、长庆三大气田的战略意义不说，仅从规模上来讲，它只是中国大地上方兴未艾的管道建设大潮中一项极普通的管道工程，和气势恢弘的西气东输管道工程是没有可比性的，但就是这样一条才400多公里的输气管道，却引起了中国石油高层的特别关注。引起关注的主要原因是，中国石油在这条管道的建设中采用了一种新的建设模式——中国石油股份公司首次采用了PMT+PMC+EPC的管理模式。
中国石油在工程建设管理上欲与国际接轨。而兰银管道建设实践证明，这种新的管理模式取得了巨大的成功。中国石油天然气集团公司总经理蒋洁敏在接到工程一线传来的捷报后，欣喜地批示：“对兰银天然气管线的试运投产表示祝贺！要加强管理，确保安全平稳运行；要总结项目管理方式的调整，把经验用到其他工程上。”
PMT+PMC+EPC 的管理模式之所以能在兰银管道工程中取得成功，原因是多方面的，三方和谐共建是一个方面，项目前期完整的项目策划，为后来项目的规范实施提供了可能；通过公开招标选定 EPC 总包商，首次用合同的方式界定了三方的责、权、利，为这种和谐共建提供了法律的基础和保障。这正是市场经济中法律的积极意义所在，也正是我们所追求的真正有序的社会主义市场经济中的竞争。这是大势所趋，也是这 次管理 模式尝试成功的根源所在。正是有了这种法律上的保障，PMT+PMC+EPC 的管理模式中应该发挥主要作用的 EPC （设计、采购、施工总承包商），淋漓尽致地发挥出了它的专业化优势。
PMT+PMC+EPC 的管理模式就是要发挥 EPC 的专业化优势，因此，在采用这种模式的工程建设中，三方对 PMT+PMC+EPC 的管理模式的理解，特别是 EPC 对这种模式的理解和运作就显得异常重要。在这样的一种前提下，探路者的担子自然而然地落到了中国最具影响力的管道工程建设专业化公司——中国石油天然气管道局肩上。原因不仅是管道局曾经在国际工程中多次成功地进行过 EPC 总承包，更重要的是管道局在工程建设中所体现的专业化优势和专业化精神，特别是那种具有中国国有大型企业所具有的专业精神，其精神内核除了对专业的把握和尊重外，还有着奉献、责任和大局意识。
看到管道局在兰银管道工程建设中所体现的专业优势和专业精神，我们也许就能够明白，为什么 PMT+PMC+EPC 的管理模式能够在兰银管道工程中取得成功。
首先，作为 EPC 总承包的管道局具有管道建设产业链的优势，能够为业主提供一站式服务。
兰银管道是一条联络线，在建设中，它将和 3 条在役的主力管道进行连接。这 3 条管道是涩宁兰、西气东输和长宁输气管道，每一条管道都关系重大，特别是西气东输管道，关系着中国经济最繁荣的长江三角洲地区的能源供给。在连接过程中，哪一条管道都不能出问题，也出不起问题，而且出问题就是大问题，甚至会造成政治影响，因此 3 条管道的业主都像爱护自己的生命一样爱护着自己管理的管道。而连接就必须动火，在 3 条管道不停输的情况下动火，危险可想而知。
“现在办一张动火票太难了。”EPC项目部经理葛书义在接受记者采访时说。事实上，在当前安全形势十分严峻的情况下，每个业主方在接到动火要求后都如临大敌。仅方案报批就需要两个月时间，而且3家单位的一级动火规范和程序也不一样，相同的地方只有两个：一是对安全的要求异常苛刻，必须提前编制方案，多次讨论，确保万无一失；二是必须由公司本部签署动火票，且必须在规定时间内完成，不能有任何变动。为此，3 家都派出专家在现场监督。管道局下属的管道维抢修分公司是一家经验丰富、实力超群的专业化公司，带压封堵、动火连头是他们的拿手好戏。他们派出了精兵强将，在短短 15 天时间里，在3条管道上同时动火连头成功，彰显了管道局产业链的专业化优势。