对众多
装备制造企业来说，
“两化融合”也已经成为了企业创新发展的必经之路。北京机械工业自动化研究所首席专家蒋明炜指出了装备制造企业在“两化融合”中应注意的几点问题。
大力推进信息化与工业化的“两化融合”工作，是当前我国产业升级、发展现代产业体系的重要手段，对众多装备制造企业来说，“两化融合”也已经成为了企业创新发展的必经之路。日前，北京机械工业自动化研究所首席专家蒋明炜就这一话题发表了观点，指出了装备制造企业在“两化融合”中应注意的几点问题。
蒋明炜认为， 从党的十五大提出“大力推进国民经济和社会信息化”，十六大提出“信息化带动工业化，工业化促进信息化”，到十七大提出“大力推进信息化和工业化的融合”，要求一次比一次高。信息化和两化融合是有区别的。对于装备制造业而言，过去我们用CAD软件实现“甩图板”这是设计信息化，如果我们用CAD/CAE同时应用数控技术、自动控制技术、
传感器技术、网络技术实现产品创新，使产品自动化、智能化、网络化，从中国制造走向中国创造，这才是“融合”。同理，如果我们仅仅使用了财务软件、ERP软件简单代替手工管理，实现“甩账本”这是管理信息化。如果我们将信息化作为企业的战略来抓，站在战略的高度重新设计或优化企业的管控模式、组织、业务流程，绩效考核，使用信息化手段ERP/SRM/CRM/BI等实现这些管理目标，实现管理创新、业务流程创新、制度创新，甚至业态的创新，这才是“融合”。
他举例说，我们有相当一部分企业搞了十几年信息化，还停留在“甩图板”、“甩账本”的阶段，还停留在“财务+供销存”的阶段，模拟手工管理，这是不够的。对很多制造企业而言，整个供应链的计划协调已经成为企业面临的核心问题，要实现缩短生产周期、降低库存、降低生产成本、准时交货，快速响应客户个性化的需求，就必须对供应链进行有效管理，这往往需要企业在推行信息化的过程中克服阻力，改变传统的管理习惯、管理流程，才能真正解决企业的核心问题。
蒋明炜认为，对集团企业而言，信息化的作用尤其突出。在没有信息化手段的时候，集团对下属分子公司的管控往往以财务管控为主，缺乏合理的管控体系和总体上的规划;为了获得集团企业规模效益，降低交易成本，共享关键资源，分散投资风险，提高竞争能力，有必要研究集团企业的管控模式、业务流程，用信息化手段提高集体企业的管理水平，提高企业竞争能力是非常必要的。