“哦，不错哦，分厂都有了自己的电子看板啊！”
“他们分厂是AOS试点单位，班组自主管理板、分厂指标板、生产进度与控制板都用起来了。看，这里是放在过道醒目位置的‘分厂协作单位问题处理看板’……”
听着兄弟单位职工的谈话，分厂职工心里都美美地。是的，南京机电壳体零件分厂管理变革已经在路上了。信息化电子看板内容丰富，分厂党、政、工、团职工活动一览无余；质量案例警醒着大家——“质量是航空人的生命”；先进人物事迹是大家努力的“风向标”；班组信息展示，让职工对分厂有更详细的了解……分厂级和班组级AOS管理看板的使用，让南京机电的信息沟通渠道更顺畅，职责更加明确，管理水平上了一个台阶。
管理变革是艰辛的，结果却也是让人欣喜的。一路走来，有过争吵、迷茫、收获、失败，但是这些都是变革落地需要经过的路。AOS和电子看板在分厂的推行，首先分厂主要领导的大力支持，是能否成功的关键重要因素；其次，团队的成员应选择有激情、愿意参与的、接受过六西格玛或精益工程师等培训的，这样的团队是有韧劲的，是可以真正参与变革的团队。
电子看板在别人来说不是什么新鲜事物，可对一个科研生产一线分厂来说，执行起来是很有难度的，硬件是否具备？软件如何使用？谁可以做？一系列问题摆在分厂职工面前。难能可贵的是，这个分厂有着一个值得信赖的团队，有着各级领导坚定的支持。运行团队积极向兄弟单位学习，参考现有的模板，自己学习，自己开发软件，分工合作，仅仅用了一周时间，第一版电子看板就与职工们见面了。队长有点不好意思地说：“说实话，不太成熟，不过，万事开头难，第一个样子出来了，团队成员的技能也会一点点提高的。”随后，分厂又在业务部门指导下，积极开展了第二版的改进工作，电子看板已经越来越向着“高大上”的样子前进了！
在推行自己的AOS前，需要职工认真阅读、深入理解AOS规范文件内容，确保“航向”的正确性。如：各级可视化看板可参照五大指标“SQCDP”制定；参考规范文件制定管理者标准作业指导书等。
推进团队遵循“谁使用谁提异议”的原则，在项目前期多次深入现场与看板、流程负责人沟通。在总结相关经验时，团队成员认为，深入现场了解现状，点对点交流，争取局部乃至大部分的支持者，制定初步的流程方案与看板模板，确定可行性方案是项目推进的第一步；其次，召集流程中涉及的所有负责人，一起针对初步方案讨论，参与者都是“局中人”，事关自己今后的工作模式，也会出现分歧和争议。负责人说，有争论不怕，只要不背离不改变AOS规范的初衷，必要的充分表达观点反倒是件好事情，大家可以共同分析，互相借鉴，拿出最优方案。
分厂推进AOS班组管理看板，直接的受益者是班组长和班组成员：有流程规范各看板板块的维护人员；现场问题处理显性化，便于追踪归零；生产计划排产可视化，各工位加工及待加工内容及节点等要求可视化；便于班组成员及时了解自己乃至整个班组的动态等。从另一个层面来讲，电子看板的制作和维护也给相关人员带来了很大的工作量。这也在客观上要求看板维护要做到简单化、易于操作；同时，前期设计的看板内容，要在遵循AOS规范的基础上，贴近实际贴近员工，使更多人理解和接受这项新的事务。
没有绩效考核的制度形同虚设，没有结果的工作徒劳无功。南京机电壳体零件分厂在一开始就将对各班组和单元、流程负责人的考核，纳入个人及班组的绩效考核中。从班组踩点率、自检自分情况统计、超差单数量以及AOS考核得分等方面，按周公布各班组“周考核”数据对比情况，营造出“比、学、赶、超”积极向上的氛围。管理者意识到，只有整个团队参与AOS的管理改善，才能赋予AOS生命活力。
面对新的挑战，南京机电职工说，AOS，行动起来，办法总比困难多！