工作世界面临着一个新的转折点。根据麦肯锡全球研究院(MGI)最近发布的一份报告，随着数字化、自动化和AI进步对工作世界的颠覆，到2030年，3.75亿员工(约占全球劳动力的14%)可能需要转换职业类别。公司所需要的技能类别将转变，这将深刻影响个人将需要追求的职业道路。
这个挑战有多大?就量级而言，这类似于20世纪初北美和欧洲以及近几十年来中国所处理的农业劳动力向制造业的大规模转变。但就谁必须要找新工作来说，我们正在走向一个未知领域。那些早期的劳动力转型历经几十年，有足够的时间让年长的员工退休，让新的劳动力转移至蓬勃发展的行业。但是，今天的变化速度可能会更快。每个经济体，尤其是发达经济体所面临的任务将可能是再培训和重新部署数以千万计的中年员工。正如MGI的报告所指出的那样，“在社会成功再培训如此多人方面，几乎没有先例。”
到目前为止，虽然大家越来越多地意识到摆在前面的任务规模，但并未将其转化为行动。事实上，数年来，大多数经合组织(OECD)成员国在劳动力培训和支持方面的公共支出一直在稳步下降。公司培训预算似乎也没有表现出任何上涨。但这一状况可能很快就会改变。
据麦肯锡最近的一项调查，在前线公司中，高管越来越认为投资于培训现有员工、提升他们的技能是一个很紧急的业务优先级;这必须由公司来领头进行，而非政府。这项调查在2017年年底进行，1500多人接受了调查，他们来自公司、公共部门和跨地区、行业和部门的非营利组织。接下来的分析集中在近300名高管(他们任职于年收入超过1亿美元的公司)的回答上。
在这个群体中，66%的人认为“解决与自动化/数字化相关的潜在技能差距”至少是“十大优先事项之一”，近30%的人将其列入前五大优先事项(图1)。加快的企业转型步伐是这种紧迫感背后的驱动力。回顾过去5年，在麦肯锡调查中，只有约1/3的高管说技术变革已经导致他们再培训或替换掉1/4以上的员工。但当他们看向未来5年时，这一叙述发生了变化。
62%的高管认为，从现在到2023年，由于自动化和数字化的不断推进，他们将需要再培训或替换掉超过1/4的现有员工。在美国和欧洲(分别为64%和70%)，这一威胁更大(在世界其他地区仅为55%)——那些最大的公司尤其能强烈感受到这种威胁。在那些任职于年收入超过5亿美元的公司的高管中，70%的人认为，在未来5年内技术变革将影响超过1/4的员工。
恰当地说，这种对未来挑战的敏锐感知与一种强烈的主人翁精神相关。他们近5/6明显不希望去单独解决这个问题——例如，与广泛的一系列相关参与者建立创造性的合作关系将是至关重要的。在最近的麦肯锡调查中，高管们认为公司应该带头去努力弥补这一正在逼近的技能差距，而不是政府、教育工作者或个人工作者。在将再培训列为十大优先事项之一的美国私营部门高管中，64%的人持这一观点，在欧洲这一比例为59%(图2)。
至于解决方案，在任职于年收入超过1亿美元的公司的高管中，82%的人认为再培训和让员工学习新技能至少应该能解决员工技能差距这一问题的一半。但在这种共识中，地区差异很明显。94%的欧洲受访者坚持认为，这个答案要么是同等进行雇用和再培训，要么就是主要靠再培训;在美国，这一比例为62%。相比之下，35%的美国受访者认为这个挑战将主要或只通过招聘新人来解决，在欧洲这一比例仅为7%(图3)。
现在来看一个坏消息：在上述近300名高管中，只有16%的私营部门公司领导人觉得他们已经做好了“充分的准备”来应对潜在的技能差距，感觉“有点没有准备”或者“完全没有准备”的人大约是他们的2倍。大多数人觉得“做了点准备”——这很难说是自信的表现。
主要障碍是什么?约1/3的高管认为迫切需要重新思考和升级他们目前的人力资源基础设施。许多公司也正在奋力弄清楚，在未来的5到10年里，工作角色将如何变化以及他们将需要什么类型的人才。一些将此视为最高优先级的高管(美国42%、欧洲24%、世界其他地区31%)承认，他们目前缺乏“对自动化和/或数字化将如何影响我们未来技能需求的良好认识”。
这种高度的焦虑是可以理解的。根据麦肯锡的经验，太多的传统培训和再培训出现脱节，因为它没有提供明确的、通向新工作的途径，过于依赖理论而不是实践，未能显示出投资回报。2015年，麦肯锡成立了一个全球性的非营利青年就业项目Generation，特意着手来处理这些不足之处。这个项目在5个国家、超过20个行业中展开。Generation运营的项目侧重于针对性培训(面向那些强烈需要工作的领域)，并收集数据以向学习者和雇主证明投资回报率(ROI)。结果是，16000多名Generation毕业生的就业安置率超过82%，他们的收入是参加这个项目前的2到6倍，72%的人一年后仍保有其工作。Generation将很快试点一项新举措Re-Generation，后者将应用同样的模式——其中包括与雇主、政府和非营利组织建立的强大的合作关系——来帮助中年员工学习新工作所需的新技能。
对于许多公司来说，再培训员工部分涉及通过让他们更高产来保留他们的“经营许可证”。调查中，38%的高管(无论来自哪个地区)都提到，“与我们组织的使命和价值保持一致”这一愿望是采取行动的一个关键原因。类似地，在去年冬天的达沃斯世界经济论坛上，在那些大量投资AI的CEO中，80%的人也公开承诺要保留和再培训现有员工。
但最大的推动因素是：随着数字化、自动化和AI对所有行业和每家公司的重新塑造，若想实现来自上述投资的潜在生产力红利，唯一的途径将是让人和流程准备就绪以把握住它。简而言之，很好地管理这种转变不只是造福社会，也是保持竞争力必须要做的事情。这就是为什么多数受访者(64%)表示，他们愿意对再培训进行投资的主要原因是“为了提高员工生产力”。
这种想法越来越多地出现这些天麦肯锡与高管进行的谈话中。目前，关于如何解决在未来十年可能面临的再培训挑战，大多数高管提出的问题要比给出的答案多得多。他们问：我如何利用我目前的人才库和流程来规划未来?通过再培训现有员工，我可以满足未来就业需求的哪一部分，这样做而不是简单地雇佣新员工的ROI是多少?如何才能最好地利用对我而言非传统的人才库?哪些合作伙伴——无论是在私人、公共还是非政府组织领域——或可帮助我取得成功，我们各自的角色是什么?
这些都是很好的问题。在接下来的几个月，麦肯锡打算就正在浮现的解决方案更多地分享自己的思考和分析性工作，以及麦肯锡在其他地方找到的一些最好的想法。若想成功，公司将首先需要详细地弄清楚技术将如何改变自己的技能需求。一旦了解这一点，下一步将是决定是否要开发线上、线下的学习和培训新模式，或者是否与传统教育提供者合作。(随着时间的推移，对那些有100年历史的教育模式进行一个更根本的思考也将是必要的)。政策制定者将需要考虑新形式的失业收入和工人过渡性支持，促进公私部门之间形成更密切和更具创新性的合作。与政府一样，个人也需要加速前进。正如MGI在其最近的报告中指出的那样，根据即将到来的劳动力转型的速度和规模，许多国家可能会得出这样的结论——他们将需要采取“规模堪比马歇尔计划的举措”。
但是目前，我们只能从麦肯锡的最新调查所传递的明确信息中获得安慰：在帮助员工发展正确的技能以应对快速变化的经济方面，大公司高管们认为他们迫切需要重新思考和转变自己的角色——他们很愿意去解决这个挑战。这不是一个坏的开始。（来源：创头条）