北京时间2月9日消息，日立宣布，2010年4月1日将更换社长。现代表执行董事、执行副社长、负责电力及电机等业务的中西宏明将就任代表执行董事、执行社长。日立金属社长持田农夫男将兼任日立制作所代表执行董事、执行副社长。日立麦克赛尔代表执行董事、执行社长兼法人代表角田义人将兼任日立制作所负责电池业务的执行专务，以及电动力应用统括推进本部长。
即将就任新社长的中西宏明与现任社长、将在4月份以后退居法人代表、代表执行董事、执行董事长的川村隆在记者招待会上发言，主要内容如下。
川村：2009年4月以后日立一直在推进的集团构造改革的速度将加快，以巩固改革的实施能力。2009年，公司对多项存在问题的业务实施了构造改革，诸如将上市子公司变为全资子公司，通过瑞萨科技与NEC电子的合并对集团公司进行重组，并发行新股以强化财务基础等，力求重振陷入严峻局面的整个日立集团，并确立实现增长的经营基础。
2009年为了摆脱危急状态，日立的经营一直为“守大于攻，即攻40守60”态势。今后则打算转换为“攻大于守，即攻60守40”的方针。
在社会及经济正在发生巨大变化的情况下，日立希望能捕捉战机，迅速、稳步推进这一战略。今后的目标是在以增长迅速的新兴市场国家为主推进当地化的同时，以社会创新业务为中心实现全球性增长。为了实现这一目标，将加强与海内外合作企业的关系，充分利用以往成功事例的成果。在日本国内优先向先进医疗、新能源、节能等“21世纪型新业务”分配经营资源，培育增长业务。
任命中西为新社长是因为他有广泛领域的业务经验，特别是他担任过欧美地区的经营负责人，还扩大了中国及中近东的业务，在全球业务方面业绩突出。他重建日立全球存储科技（日立GST）的才干受到好评。而且，通过他在英国担任日立（欧洲）社长期间的努力，日立在英国的铁道业务也开花结果。
鉴于其在电力业务等社会基础设施业务，以及硬盘及计算机等信息通信业务两方面的业绩，中西被认为是扩大日立集团一直致力的电力电气与信息通信融合业务的最佳人选。
我们相信，充分利用上述经验，中西一定会扩大日立集团今后实现飞跃所不可或缺的全球业务。2010年度（2010年4月～2011年3月）正值日立制作所创立100周年。在这一年，扭亏为盈自不必说，更重要的是希望中川成为日立新航程的舵手。
将海外销售比例提高至60％
中西：现在日立集团正在致力于（1）以信息通信与电力电机的融合扩大社会创新业务；（2）蜕变为真正的全球企业；（3）为创造环境价值做出贡献。在2009年推进的举措中，我们获得了充分信心，坚信日立必定会实现蜕变。
虽然目前业务环境仍然严峻，且日立集团还存在必须要解决的课题，但是，日立集团的技术、产品及服务已在全球各地获得成功，赢得了客户的信任。
今后打算进一步扩大这一基础，使日立集团的海外销售额比例从目前的约40％扩大到50％，甚至60％。为了达到这一目标，必须要提高海外问题的解决能力，关键是要加强团队力量。成功的钥匙就在业务现场。对于全球业务上的问题，只摆在桌面上是不能解决的，必须要深入现场作全盘考虑。向全球各地派出最好的团队，拿出最好的解决方案，我认为日立只有这样未来才能取得成功。
日立集团创造的价值必须以高品质和高可靠性为基础。日立GST的业绩回复也是立足于品质和可靠性。今后日立集团要以利用优秀人才展开协同作战以及实现稳定品质的产品制造力为出发点。我们坚信，通过“充分利用人力资源和技术”，技术便可为社会做出贡献，并最终满足股东们的要求。
首先要“止血”
就任社长后，将采取哪些具体措施？
中西：将在全球不断扩展电力电机与信息通信相融合的社会创新业务。之所以要跟以前一样强调这些话，原因是随着电力业务环境发生变化，原来那种只销售技术及设备的做法已经行不通，必须要使服务等向多样化发展，今后作为社长但愿能够起到强大的主导作用。
是否还会对众多集团旗下企业进行精简、整合？
中西：近一年来所实施的措施今后还将继续推进。
虽然贵公司一直强调将强化社会基础设施业务，但目前的状况十分严峻，比如在中东错失核电站订单。今后将如何发挥竞争力？
中西：日立集团拥有技术实力，能够制造出客户所需要的设备。但是，要想连同经营方法及服务在内一起推向全球，就需要采取多方位的战略。尤其是在新兴市场国家，有时客户的准备工作不如发达国家那样完善，这时就要努力采取多方面的措施。
（您就任只有一年）这时更换社长的原因是？
川村：2009年受命担任董事长兼社长时，公司纯利润处于连续3财年亏损的状态。2009年2～3月以后，经济又出现了世界性恐慌的持续下滑，因此首先需要“止血”。在这种情况下，首先要考虑通过一人身兼董事长和社长两职来迅速做出决断。我认为此次公布的2009财年前三季度（4～12月）的业绩已经显示出了一定的成果。
今后，日立集团会有很多转守为攻的项目。其中涉及为扩大中近东业务打基础，以及在国内就面向21世纪业务的众多技术开发进行谈判等事宜，一人兼任董事长和社长，损失的机会会越来越多。比如，在遇到海外谈判的日期与国内的行政会晤撞车时就无法分身。由于目前即将进入转守为攻的时期，因此打算由两人分担社长与董事长的工作。
如果现在未实现“止血”的话，也许仍会在一段时间内继续一人兼任董事长和社长的状态。
社长和董事长的工作如何分工？
川村：日常业务由社长负责，而董事长主要决定长期项目。比如，涉及日本国内的官民合作等长期内容由董事长来分担。打算像普通日本企业那样进行董事长和社长的分工。
日立制作所的法人代表增加了日立麦克赛尔的角田及日立金属的持田。目的是什么？
川村：由关联公司董事就任日立制作所董事的情况以前只有一例。当时是为了实现集团旗下企业间的紧密合作。而此次持田承担的是决定日立制作所最终决议的角色，与以前完全不同。
角田将在担任日立麦克赛尔社长的同时负责日立制作所的电池业务。任务涉及从技术开发到业务，从便携终端用小型产品到大型产品的广泛范围，位置十分重要。日立麦克赛尔的电池已向消费领域累计供货6亿块，向汽车领域累计供货90万块，并一直保持着无一例事故的可靠性，今后希望以此为基础，引领电池业务向美国汽车领域等大幅扩展。
是否对社会基础设施与信息通信相融合的业务充满了信心？
中西：目前既擅长电力、电机，又擅长控制的企业几乎不存在。今后打算凭借出色的电力控制，提出高环保、高经济性的综合运用方案，使业务不断扩大。这样的业务机会不仅广泛存在于电力、水及空气等方面，而且还存在于农业等领域。这是一项充满梦想的工作，为此我今后的任务是，要为此建立与原来完全不同的业务机制。
冲破“日本存在高成本体质瓶颈”的定论
日立集团虽然拥有巨大的潜力，但这一潜力并未彻底发挥出来，而且高可靠性的背后却缺乏成本竞争力。这些问题如何解决？
中西：比如，作为对策之一，在组织上于2009年10月成立了“信息及通信系统公司”，开始了控制与系统、电子与设备的横向融合。
在成本竞争力方面，为了在与韩国及中国企业的残酷竞争中胜出，正在采取措施以摆脱“日本存在高成本体质瓶颈”的普遍看法。而在可靠性方面，也在力求融合从构筑到服务等各种要素，努力确立新的可靠性。
以转守为攻为目的更换社长是否意味着日立已经走出危机，“重返常态”？
川村：我并不认为危机已经过去。2009财年第四季度（2010年1～3月）和2010财年第一季度（4～6月）的情况仍然相当严峻。目前政策利好的因素较大，还不能轻下断言。但已经摆脱了像2009年2～4月那样“流血不止”的状态。
中西表示“将加快改革速度”，而目前最应改革的地方以及改革速度迟缓的原因是什么？
中西：我认为，以前分工厂导入业务部门制度的做法出现了一些相反的效果。需要采取包括组织在内的综合手段。虽然2009年采取了多项措施，但这些措施并非万全之策。我想重要的是要在接近一线之处发挥领导作用。
川村表示“将像普通日本企业那样进行社长和董事长的分工”。最近，一些日本大型企业出现了由董事长全面掌控经营的例子，是指这样的经营体制吗？
川村：在日立制作所，社长负责讨论最重要的议题的经营会议，并且最后的决定也是由社长作出。
打算将日立制所打造成什么样的企业？
中西：目标是成为能够充分利用人才和技术的企业。这就是日立最大的价值，我本身就是这样锻炼出来的。今后将锻炼技术人才，以培育出来的人才、技术、产品和服务来取胜。打算将企业最终打造成一个崭新的锻炼场所。
丰田汽车接连出现质量问题。日立作为与该公司一样代表着日本的制造企业，在制造趋于全球化的情况下，将如可保持产品质量和可靠性？
中西：日立集团一贯重视质量问题。不过，即便如此我们还是从大约5年前开始出现了质量问题，这让我们深感对质量及可靠性的挑战是永无止境的。我们的立足点是从初期开发阶段到设计、乃至采购的部件，都彻底贯彻“对质量精益求精”的努力。并打算今后将这一日立文化推向全球。
社会创新业务的强化会使日立GST的定位会发生变化吗？
中西：硬盘是一种部件，与社会基础设施的创新没有直接关系，存在这种想法是可以理解的。
日立集团一直在致力于存储器业务，希望拥有强大的硬件产品。目前，我们的高端存储器一直保持着优势地位。今后，硬盘在安全等领域的构件用途有望扩大，作为存储器业务的一部分，硬盘仍是一项充满乐趣的业务。而且，日立GST也不是持续亏损的状况。