考察一下中国那些“短命”的中小企业，十有八九是栽在“冲动”上——就像范伟在小品中说的那样，起先“控制，控制，再控制.......”最后却控制不住，“抽”过去了。
3月30日，记者采访了山东法因数控机械有限公司后，得出一个印象：这家公司有可能是“长寿”公司。因为这是一家谦虚、冷静、克制、开放的公司，有些“百年老店”的潜质。
法因数控位于济南市高新区内，1998年创办，是原机械部（驻济）某科研所4位技术人员“下海”办起的民营公司。公司现有员工700余人，主要从事数控钻、铣、冲、锯、高压水切割及其他光机电一体化数控成套加工设备的开发、制造和销售。宝钢、首钢、马钢、莱钢等大型企业都是他们的客户，产品的国内市场占有率高达95%以上。总之，这是一家公众知晓不多，业内却赫赫有名的专业数控成套加工设备公司。
法因的董事长叫李胜军，当年4位“下海”的技术人员（股东）之一，毕业于原山工大机械设计与制造专业。他个子不高，稍胖，说话很和蔼，总是面带笑容，一副典型的知识分子模样。
控制冲动：手不要伸得太长
李胜军说，我喜欢虎，不喜欢秃鹫。虎为兽王，不辞辛苦，常捕食大型活鲜动物，对食谱选择严谨，遂有虎虎生威之尊。秃鹫虽为禽类，但不安素食，以贪觅腐尸为食，这种欧洲大陆的原生禽类，一直被视为一种肮脏的动物，最终导致秃鹫在阿尔比斯山区彻底消失。
做企业也该如此，快速发展期的企业，大都有不同凡响的辉煌。处于鼎盛期的民企负责人，往往有气吞山河、无所不能的感觉，一味追求高速发展，喜欢漫无边际的多元化，眼睛总盯着别人怎么赚钱，却忽视了自己的能力和时机。其实，远到欧美强国，近到我国的台湾、温州，都有大量中小企业靠产品做精做专而长盛不衰的实例。戴尔的直销模式和订单式组装是“精细专”的先驱，对企业的生存和发展也颇有借鉴意义。成熟的企业要学会“减法”，不要把手伸得太长，对自己的一亩三分地要精耕细作。只有当一个企业知道“不该做什么”时，才是真正成熟的企业。
法因的成功，很重要的是坚持了产品的“专业化”，即紧紧围绕专业加工设备的生产。但是这种“专业化”又不是死抱着一种产品不放，而是有三个层次：首先，原有老产品在总合同额里占了很大的比重，是“吃饭的家伙”，不能丢。要不断完善提高自己原有老产品的质量、性能和服务，多在“精细专”上下功夫。其次，搞好老产品的扩展与延伸，先易后难，在技术和工艺创新难度不大的情况下，逐渐丰富其系列、规格和品种，这能为企业不断扩展用户群。最后，在有条件的情况下，着眼今后三五年的发展，可适当加大全新产品的开发和技术储备，为企业的长期发展不断寻找新的增长点。李胜军认为，这三个方面要分清主次，摆正位置，要有正确的顺序和比例关系。
法因的“专业化”成功，不禁使记者联想到前些年原济南机床一厂的挫折。该厂原是行业“老大”，后来太急于加快发展，遂从国外大规模引进先进的数控设备，但因当时数控产品市场发育不够，而该厂原有的老产品“马扎克”又丢了，致使企业遭受极大的困难，教训可谓惨痛。
控制自负：我并不很高明
李胜军认为，老板作为企业的组织者，肯定要为企业涂染上浓重的个人色彩，但仅按老板的思想形成的文化不叫企业文化，充其量叫老板文化或权贵文化。要想形成企业文化，老板和员工必须有更多的交流与沟通，通过交流沟通找出共同认可的部分，并加以提炼，就形成了企业文化。
李胜军有个习惯：重要的讲话都是自己亲自写，写完了给大家提意见。有道理的意见他都一一吸取，并在讲话稿的末尾注明“此条意见是某某提供的，表示感谢”等等，像严谨的论文一样。有朋友诧异地问，你为什么加注？他们帮你不是应该的吗？他这样回答：如果一篇文章的作者修改的数量超过了正文篇幅，肯定是好文章。我在文章中阐述的正确思想，今后可以大胆地坚持。暴露出的错误，请大家帮着改过来，避免以后再犯。这就是我与大家交流的目的。
李胜军很佩服华为的任正非。他认为，华为的确有任正非太多的色彩，但任正非这位极富传奇色彩的电信“大佬”，有海纳百川的肚量，能激发起众多精英追随其后，献计献策献力，所以才有了今天华为的发达。
控制贪欲：感谢员工养活了我
老板和工人谁养活了谁？二百年前的问题马克思已经给出了答案。但随着近年中国民营经济的快速发展，在一些民营企业主的潜意识中，“我给你工作，我给你饭吃，我养活了你”的思想依然挥之不去，似乎老板天经地义地是员工的主宰。
李胜军却认为，老板不是员工的“救世主”。相反，老板是靠员工提供的辛勤劳动来养活自己的。如果老板提供的劳动场所和条件员工不去使用，那经营者的利润就得不到。所以，法因没有理由不去尊重大家，不去感恩大家。
李胜军十分赞赏力帆老总尹明善一句极具善意的话：不要总对员工讲打碎“铁饭碗”，这种话伤感情。员工们辛勤工作，一天下来很不容易，总讲这话不人道。“铁饭碗”原本是个好东西，为什么要打碎？努力工作的员工就应该捧上“铁饭碗”，不努力的人丢了“铁饭碗”那是没办法。力帆能在短时间做到73亿元的规模，这种在细微之处对员工的尊重和关爱，肯定帮了很大的忙。
法因的原始股东是当初创业的4位技术人员。但李胜军认为，老板、员工、客户和社会都应视为企业的“股东”。老板需要的是分红，员工渴求拿到丰厚的薪酬，客户要求提供优质的产品和服务，社会需要税收和公益活动的支持。绝不能单纯把企业看成老板发财的地方，“你越想发财，越苛刻压榨，就越发不了财”，要照顾到各方利益的均衡回报。
控制矛盾：我才上路，请多关照
李胜军说，从生活的角度看，中小型民企的老板，较周围的人往往优越感、幸运感更多一些，这样不好。我们要用一种平常心对待财富和荣誉，即使做不到荣辱不惊，也要稍敛锋芒。少一分炫耀，就少一分社会矛盾，自我保护也就多了一分，像周润发一样内敛，双手作揖，笑语道来“我才刚上路啊，多关照。”
中小型民企时常抱怨人才流失严重。李胜军认为，当出现人才流失时，我们不能一味地责怪员工不忠实于企业，关键还是企业自身的凝聚力不强，吸引力不够。我们应该更多地去检讨企业自身的分配制度是否合理，绩效考核是否到位，文化认同是否形成，战略定位是否得当，价值趋向是否一致。
许多中小企业抱怨商业秘密和知识产权得不到有效保护。李胜军不以为然：抱怨有什么用？你的计算机管理都是敞口的，不采用任何保密措施，自己的篱笆没扎牢，怨不得别人来偷窃。其实我们完全可以建立一个内部局域网，把电子文档集中存放在服务器内，并采用适当的加密措施。出了问题，要多从自身找原因。
控制惰性：开放才有活力
毫无疑问，企业的原始股东多半具备某些特质和诀窍，在创业初期很奏效，当形成一定规模后，我们会发现，其实还欠缺许多知识和能力。也许意识到法因4位股东都是工科出身，知识结构单一，在管理和战略方面有“天然缺陷”，李胜军很注意补充自己的人文科学知识，他参加了许多管理研习班，如饥似渴地吸收别人的管理知识和经验教训。同时，他们还引入清华大学搞投资的金融学博士，弥补在资本市场知识方面的不足；聘请一位很具实际管理经验的MBA职业经理人做总经理，适应大规模的生产组织管理。
李胜军给出的忠告是：中小企业，尤其是民企，有些原始股东总感觉企业是自己的，就像自己的孩子，我可以管，你不能管。心理防范过重，过于相信已有的经验定势，时间长了就容易出危险。
他说，股权结构长期不变，企业无活力；股权结构频繁变化，企业不稳定。“奔驰”的股权在变，“大众”和“保时捷”的股权也在变，企业发展的不同阶段要有与之相适应的股权结构。“法因不封建、不专制，不怕别人来分一杯羹。法因欢迎更多有互补性的股东和董事参与进来，一个开放的法因，才是有活力的法因。”