哪些属于线型公司、哪些是平台型公司、哪些是工具混合型公司，你很可能会选错。
波士顿大学和杜兰大学的几位学者将公司分为线型公司(pipelines)和平台型公司(platforms)，前者参与最终用户核心价值的创造，后者不参与核心价值的创造，但链接核心价值的创造者和用户两端。前者基本遵循管理学的价值链理论，而对于后者，目前学界的研究尚未达成共识。
还有另外一种公司，他们既不像线性公司那样直接提供产品，也不是提供一个第三方商户与最终用户交易的平台，而是提供某个特定的工具，双方在使用这个工具的过程中，产生潜在的交易可能。我把这种公司称为工具公司(tools)。
比如，百度提供搜索引擎服务，使用者可以通过这个工具检索信息。又同时提供广告植入，暴露的广告信息可能刚好是使用者需要的，或者刺激了使用者的需要，进而第三方和用户在非百度平台的地方产生了交易。工具公司与平台公司的不同在于，提供错位的信息，交易发生在其他地方。
阿里巴巴起步就是平台公司，腾讯则是从线型公司和工具混合型公司逐渐转变为平台公司的例子。早年开发了免费的QQ即时沟通软件，后来收取会员费、出售QQ秀虚拟道具服装以及游戏币等，淘宝崛起之后，腾讯也建立了类似于淘宝的电商平台。再后来，剥离出电商业务，并采取合作的方式，进入了团购等领域，逐渐向平台转型。但一直到其具有颠覆意义的产品微信出现，才建立了从公众号的内容分发到支付，再到金融等等一系列的服务提供，真正转型为一家平台公司。
1 谁是平台公司，谁并不是?
制造业平台富士康
富士康做代工起家，给电视厂商加工塑料外壳，进而扩展到加工更多的器件。可以说，早期的富士康是一家比较典型的线型公司，只是众多原品牌公司链条中的一个环节，和平台型公司完全搭不上边。
然而，富士康逐渐开始了EMS之旅，也就是电子制造服务。通过模块化集成，能提供更多的制造器件服务。富士康建立了一个强大的HUB中心，能迅速响应客户的需要。富士康将制造业模块化推进到了一个更高的境界，它可以替代客户进行前端采购。当越来越多的环节集中到富士康手中，品牌商们要操心的事儿就越来越少，品牌商之间比拼的是各自的品牌以及对模块的理解。当然，并不是说，富士康完全掌握了模块。聪明的和有远见的品牌商，依然会控制关键模块。比如工业设计、用料艺术等，其他的可以交给富士康。通过模块化与柔性制造技术，富士康把自己成功打造为一个平台型公司，品牌商们可以在富士康那里实现一切当今可以实现的产品方案。
海尔不是平台公司
尽管张瑞敏在多个场合反复强调世界是我的研发部，各类资源在海尔平台无障碍进入，但这并没有改变海尔依然是一家线型公司的事实。
真正的平台型公司，不只是资源的自由组合，而是一个独立的商业想法可以在平台上实现，不受你的约束，你也不参与竞争获利。可见，鉴别何为平台型公司，一个核心问题是：平台是一种网络关系，你提供的是网络的底层技术和基础，而并非与你的产品相关的方案。海尔不是如此。商户到海尔来，或者借用海尔的品牌，或者使用海尔的资金，或者使用海尔的产品，最后这些价值组合成一个新的价值。如果有一天海尔的冰箱免费送，但食品供应商和用户可以直接以冰箱为纽带，建立了交易关系，那么海尔也许就可以称得上是平台了。
再以海尔旗下的日日顺为例，车小微加入日日顺平台是为海尔服务，定单来自海尔而非社会上的商户，两端都是特定、可操控的，非海量的，这一点和Uber不一样。因此，日日顺也不是平台，而是车主参与了海尔链条的一个环节而已。海尔将自身价值链的一个环节打开了，实现了社会化。这种社会化是双向的，社会力量参与进来，或者为社会提供自身的某一个环节，但其参与者之间却是割裂的，不能直接发生关系。所以，海尔本质上并非平台型公司，充其量只是在海尔控制下的一种资源配置方式与生产组织形式。
小米和乐视的探索
我们再来看几个试图打造平台的案例，一个趋于失败，一个成功的可能性很大。
小米曾经被认为是一家最有可能成为中国的“苹果”的公司。小米模仿或者学习了苹果产品线到内容系统的许多部分，唯一而且是致命的缺陷是，小米没有自己的原创操作系统。在小米的平台还没有建立起来的时候，潜在的开发者和用户就完全被分流、冲散。基于软件系统无法构建平台，如今的小米在苹果、华为等手机品牌的夹击下，前途难料。
另一个例子是乐视。乐视是视频网站中第一家推出网络电视盒子的，直接将通路铺到用户客厅。乐视也是视频内容提供商中第一家提供电视机硬件的，这一举措造成了对传统家电厂商的巨大冲击。通过在多个领域的布局，乐视往硬件的上游渗透，成为TCL的第二大股东，因为TCL是国内主要的LED面板提供商之一，借此乐视可以降低电视硬件的成本。往内容的上游，进入影视制作以及游戏等环节;往渠道方面，布局了手机、电视、移动终端，甚至汽车物联网以及电动汽车。目前还不能说乐视已经成为一个平台型公司，但很有可能在数年之后，通过业务与资源重组，以及随着外围条件的成熟，乐视会转变为一家平台型公司。
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